Com o pensamento calibrado, o foco agora é pensar no Planejamento Estratégico em si.

E como começa rum novo plano?

1.0 AGORA, CRIANDO SUA ESTRATÉGIA!

Uma vez que o Pensamento Estratégico está estruturado, o próximo passo é criar a estratégia e validá-la com algumas ferramentas de apoio.

O primeiro passo, mantendo a cultura do Clássico, é escolher um método que oriente esta construção do Planejamento. Neste caso, a sugestão de 90% das empresas é optar por algo como "indicadores de desempenho balanceados", ou seja, o Balanced Scorecard ou BSC.


2.0 E PARA QUE SERVE O BSC? 

Os fundamentos do BSC (Kaplan e Norton - 1997), o Balanced Scorecard, refletem equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras. O foco aqui é que a empresa acompanhe não só desempenho financeiro, mas monitorando, simultaneamente, o progresso e relação entre capacitação, processos e relacionamento, para um crescimento organizado. 

Organizações começam a utilizar o BSC meramente como sistema de medição, mas, gradualmente, expandem a abrangência e a profundidade do BSC até à maximização da sua utilização. Dessa forma, transformam gradualmente o exercício deste método em realidade rotineira sob próprio modelo estratégico de gestão, incorporado à cultura da gestão organizacional.

O BSC deve ser adaptado e personalizado a cada tipo de organização, não havendo, por isso, um modelo estático ou rígido que se possa aplicar a todas, devendo utilizar os conceitos, os princípios e os critérios do BSC e aplicá-los de forma particular.

Para alinhar o planejamento estratégico, com suas diretrizes, premissas e ações que levarão toda a empesa à “sonhos possíveis”, metas e atitudes a serem tomadas, devidamente comunicadas aos responsáveis. Incentive a percepção do papel de cada um na empresa.  Neste sentido, sempre sugerimos foco em: 

  • Traduzir a visão e a estratégica – Materializar o pensamento da equipe. Estratégia em referências, prazos e números para a organização. Sua equipe sabe o que você pensa, e quer, em relação ao futuro da Organização?
  • Comunicação e Análise – A melhor máquina de comunicação e análise ainda é o homem. Distribua orientações e utilize à tecnologia para cuidar da burocracia por você, para que você se dedique a maior parte do tempo para sua principal função: GERIR e DIRECIONAR EQUIPES, independente da área de Gestão trabalhada.
  • Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico – Se sua equipe sabe o que precisa ser feito, um Planejamento bem elaborado e controlado é a garantia de um aprendizado convergente para consolidação da cultura.
  • Olhar para dentro e “fotografar” a empresa em momentos específicos, levando em consideração a relação com o ambiente externo e as incertezas que podem interferir em retratos futuros.

2.1 BSC - ALGUNS SINÔNIMOS PARA FACILITAR A AVALIAÇÃO DO BSC

APRENDIZADO E CRESCIMENTO:
Sinônimo: Capital intelectual
Onde encontrar mais apoio: informações e cursos que apoiem a empresa em gestão: SEBRAE, ENDEAVOR, Universidade, Núcleos de Aprendizados internos (na empresa), etc. 

PROCESSOS
Sinônimo: Gestão da Qualidade e Melhoria Contínua
Onde encontrar mais apoio: ERPs - Enterprise Resource Planning e BPMs – Business ProcessManagement para automação de processos e rotinas e softwares de desenho e modelagem de processos e fluxos. 

CLIENTES/MERCADO
Sinônimo: Relacionamento
Onde encontrar mais apoio: SCM (Supply Chain Management) e CRMs - Customer Relationship Management para controle de políticas comerciais e interações com clientes. 

FINANCEIRO
Sinônimo: Custos e Receitas Otimizados
Onde encontrar mais apoio: Cursos de Gestão financeira e contábil, ERPs - Enterprise Resource Planning e Softwares de Gestão Financeira.


3.0 IDENTIDADE ORGANIZACIONAL, ORIENTANDO O BSC

Para apoiá-lo, abaixo, algumas sugestões de ferramentas que podem auxiliar na promoção do AUTOCONHECIMENTO

3.1 O CANVAS

Para contextualização: o CANVAS (ou Tela de Modelo de Negócios) é a principal ferramenta de apoio para o autoconhecimento, pois orienta a equipe respondendo, com objetividade, as perguntas chave, já discutidas no Pensamento Estratégico (quem somos, para quem somos e como faremos para crescer e inovar, etc).

O conceito deste modelo padrão é apresentar um modelo completo e fiel da organização (biografia), suas atividades e relações, sob 9 variáveis chave integradas.

A construção parece fácil, mas envolve muitas discussões na evolução para a representação ideal de que ele seja um resumo, em poucas palavras, em cada campo.

Lembrando:

  • VALOR: Por que o cliente me procura? Quais necessidades/problemas nós resolvemos para o cliente? Como me diferencio dos concorrentes?
  • SEGMENTOS: Hoje, quem é nosso cliente/ para quem criamos nosso produto? Quais os segmentos/tipo de clientes mais importantes?
  • PARCEIROS: Quem são meus parceiros e/ou fornecedores chave? Que atividades eles desenvolvem para me apoiar?
  • ATIVIDADES CHAVE: Quais atividades chave eu desenvolvo para entregar valor ao cliente?
  • RECURSOS: Quais recursos chave (humano e técnico) utilizo para entregar minha proposta de valor?
  • RELACIONAMENTO: Hoje, como me relaciono com o cliente/segmento atendido?
  • CANAIS: Hoje, através de quais canais de comunicação me relaciono? E como evoluir na comunicação imediata?
  • CUSTOS: Quais custos, inerentes a minha proposta de valor, são mais importantes/mais caros?
  • RECEITAS: Em linhas gerais, quanto o meu cliente se dispões a pagar? Como estas receitas impactam meu fluxo global?

3.2. COMPETÊNCIAS OU HABILIDADES ORGANIZACIONAIS 

Pense nas competências (ou habilidades) MACRO, utilizadas para orientar, em linhas gerais, qual é o perfil necessário para trabalhar na organização e, consequentemente, em suas unidades gerenciais específicas? Como o apoio da equipe RH, esta listagem macro de habilidades pode ajudar gestores, na hora de traçar metas em seu Mapa Estratégico, e ao dar FEEDBACKS. O objetivo é reduzir ruídos de comunicação e as “desculpas” de que não se conhecia ao certo o perfil profissional esperado para trabalhar a estratégia em determinada área.

Inicialmente elas são pensadas na organização pela equipe Estratégica e são detalhadas em atividades por área ou unidade gerencial, ainda durante o Planejamento. 

Algumas Sugestões:

  • Indique a qualificação mínima requerida, descrita como uma competência técnica, pense em: escolaridade, treinamento, formação, noções por experiência e certificações obrigatórias etc.
  • Resuma as expectativas gerais das áreas, apoiados pelos manuais descritivos de função.
  • Se temos unidades gerenciais divididas no organograma, é porque temos atividades diferentes, confirmando competências exercida com focos diferentes.
  • A Estratégia é a “cabeça” que ajuda a orientar e integrar ações para a área de Negócios e para as outras áreas de gestão como a Gestão de Pessoas. Coloque estas ações com parte do plano.

3.3. IDENTIDADE REQUER PLANEJAR RELAÇÕES COM PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS) 

Você sabia? A gestão de partes interessadas foi trazida ao Planejamento Estratégico pela Gestão da Qualidade. 

Parte interessada é o seu público estratégico. São as pessoas ou grupos que tem interesse e são, de alguma forma, afetados por sua empresa. Eles podem ter interesses em participação, investimentos ou simplesmente serem impactados pela rotina ou riscos inerentes à organização.

Para garantir que a Construção do Planejamento Estratégico avalie corretamente a relação com estas partes interessadas.  O ideal é estruturar uma Matriz que trabalhe, não só necessidades, mas as expectativas de cada stakeholder, bem como, quais os requisitos para relacionar-se com ele.

Entenda a Matriz!

PARTE INTERESSADA - Ex: Governo, clientes gerais, clientes segmentados, colaboradores, parceiros etc.

NECESSIDADES: Ligadas ao relacionamento inicial. Geralmente um serviço ou processo interno. Ex: qual o problema ou o que a parte interessada tem interesse em resolver quando me procura? Ou ainda: Quais necessidades dos colaboradores enxergamos como atendidas pela empresa?

Aqui, pense nas variáveis:
  • Gestão x tempo;
  • Financeira: custo x aumento de produtividade;
  • Prazo de entrega;
  • Objeto bruto. 

EXPECTATIVAS: Ligadas à continuidade do relacionamento e às entregas. Como esperam que a empresa se relacione com eles. Pense aqui sobre qual é seu diferencial, sua proposta de valor real percebida em relação aos concorrentes. Ex: geralmente se sobressaem diferenciais da empresa em processos e prazos de atendimento, ou preços diferenciados.

Aqui, pense nas variáveis:
  • Prazo de atendimento x prazos do mercado;
  • Produto (usabilidade);
  • Serviço (abrangência e eficiência);
  • Ganho real (facilidade, acessibilidade e recursos esperados);
  • Qualidade (diferenciação ou não).


REQUISITOS: sabendo as repostas acima, quais requisitos ou premissas a empresa usa? Como ela vai se relacioar? Como ela se estrutura ou sob quais modelos estruturados passará a agir, para atender a estas expectativas? 

Neste ponto, pense nas variáveis:
  • Nível de influência (em relação a receita e visibilidade da marca);
  • Divulgação dos produtos (venda e MKT);
  • Produto (descrição, processos de trabalho melhorados etc);
  • Serviços (método e proximidade da realidade do cliente);
  • Procedimentos internos;
  • Equipe (capacitação básica, padrão necessário ou diferenciais necessários). 
E onde todas estas ferramentas vão te levar...

4.0...ÀS DIRETRIZES!  

Dê diretrizes para orientar cada área ou departamento da empresa, sobre quais iniciativas macro ou atitudes essa área deve tomar, em cada ciclo do Planejamento.

Relacione estas diretrizes e orientações aos seus Objetivos Estratégicos, que estarão no seu BSC, usando sua identidade como suporte à identificação de fatores críticos que justifiquem estas diretrizes.

Resumindo a fase de construção Estratégia, pautada pela Identidade Organizacional, lembre-se:  

5.0 DIRETRIZES REPASSADAS, HORA DA VALIDAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Se você escolheu o método para planejar e investir tempo entendendo sua identidade, é importante, agora, pensar nas características e incertezas, positivas ou negativas, que possam viabilizar a Estratégia ou indicar que ela precisa de ajustes. 

VALIDE O AMBIENTE: A MATRIZ SWOT

A matriz SWOT (também conhecida domo FOFA) é um retrato da organização, mostrando quais pontos de mais atenção. Quantificar esta análise pode auxiliar a empresa a priorizar atitudes que devem ser tomadas no ambiente interno, para melhor adaptação aos impactos vindos do ambiente externo. A avaliação, sempre, é feita a partir do ambiente interno, em relação ao externo.

A interpretação básica é o que ajuda ou atrapalha a Estratégia? O que os resultados mostram em relação ao potencial das FORÇAS e das FRAQUEZAS combinadas, para aproveitar oportunidades e superar ameaças? É recomendada, inclusive, a utilização desta informação, para gerar diretrizes comportamentais.

Leia mais sobre a Matrix SWOT aqui!

RISCOS - Você sabia? A gestão de riscos também foi, oficialmente, trazida ao Planejamento Estratégico pela Gestão da Qualidade. 

Riscos são incertezas que devem ser avaliadas quanto ao impacto e probabilidade de ocorrência.

Sempre sugerimos a gestão de riscos sob suas 3 fases chave: Identificação/ cadastro do risco (brainstorming), Análise (avaliação de impacto, probabilidade e decisão em relação ao risco) e Monitoramento (reavaliação periódica e planos de ação).

Na parte da análise ficarão todos os riscos que devem ser mantidos sob radar. Alguns terão plano de ação, outros não, mas todos merecem reavaliações periódicas e, geralmente, a área estratégica gerencia esse processo, com uma visão geral da empresa (o que não impede que outras áreas façam sua própria gestão de riscos também, se quiserem).

Ao falar em riscos e ferramentas de análise, alguns conceitos são importantes:

O GATILHO

Em linhas gerais, o Gatilho é o "sintoma" ou "sinal de alerta" do risco, ao qual a empresa deve se manter atenta, revisitando a análise de riscos periodicamente. Este sintoma vai orientar as ações preventivas (plano de ação) e de respostas (plano de contingência). Também apresentado como descrições dos eventos que indicam que um determinado risco está prestes a ocorrer, ou já ocorreu (issue), e que está na hora de se iniciar as ações planejadas de resposta.

Os gatilhos são analisados durante a identificação de riscos e observados no processo de análise e monitoramento, geralmente indicados por uma medição de referência, um número ou evento, que facilite a percepção da iminência do risco.

Exemplos:

  • "Se o nível da água do reservatório ultrapassar 10 metros, deve-se abrir as comportas".
  • "Se o custo dos equipamentos ultrapassarem R$ 100,00, a estratégia de vendas deve ser reavaliada".

 

TIPOS DE RISCOS

     Os riscos podem ser:

  • Positivos (ou oportunidades);
  • Negativos (ou ameaças);
  • Falha Fatal (risco que, se ocorrer, inviabiliza o negócio ou Projeto.

AÇÕES DE REPOSTA AO RISCO

Para os riscos gerenciáveis, durante a fase de análise é comum, e necessário, tomar uma das decisões abaixo:

Entre estas decisões, destacam se a "mitigação" e "minimização" de incertezas negativas (ou ameaças) que são diferenciadas assim:

Um estudo da  KPMG, uma das empresas globais referência em Auditoria e Assessoria Tributária e de Negócios, mostrou que fatores de risco ligados à Estratégia do Negócio estão em 3º lugar como mais frequentes, num total de 25 categorias analisadas, citadas pelas instituições Brasileiras, públicas e privadas.

 
Concluindo este segundo passo, alguns pontos chave:
  • Descreva e discuta sua identidade!
  • Selecione um método para orientar seu Planejamento.
  • Construa seu Planejamento e dê diretrizes a partir da sua identidade.


Valide e ajuste, se necessário, sua estratégia pensando, especialmente, no seu ambiente interno e nas incertezas do Negócio!

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A GEPLANES se firma como a empresa que ajuda a construir o futuro das empresa brasileiras, com soluções objetivas para o planejamento estratégico de clientes e consultores que precisam manter a continuidade de seu trabalho, acompanhando os resultados que propõe a clientes. Fazemos isso sob 3 pilares Estratégicos:

  • Objetividade: Gestão SaaS, completa, mas sem excessos;
  • Adaptabilidade: Se adapta a pequenos, médios, grandes e específicos;
  • Alcance: Garante comunicação com toda a equipe envolvida, do início ao fim.

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