Notícia

Para quem acompanha o GEPLANES, em carta aberta sobre o ano atípico de 2021, Anna Neves já antecipava algumas questões. Corroborando nossas conclusões, um raio-x profundo da Falconi detalha, ainda melhor, os desafios estratégicos desse ano.

O estudo da Falconi, intitulado: DE LÍDER PARA LÍDER: RAIO-X DOS DESAFIOS ESTRATÉGICOS DE 2021 começa com uma fala importante:

“Uma tendência identificada muito antes da pandemia e que agora ganha mais força é que o desempenho de altas lideranças passou a ser avaliado não somente pelos resultados econômico-financeiros, mas sim de maneira sistêmica, por seu impacto nas perspectivas social, ambiental e, também, sobre as pessoas, de dentro e de fora da organização”.

Só essa frase de Viviane Martins, CEO da Falconi já resume 90% do que falamos em nosso conteúdo de gestão estratégica sobre 2021 (Acesse aqui!), destacando o foco na revolução atual da sociedade 5.0, que traz adaptabilidade e alcance ao Planejamento Estratégico. Aceleração exige reposicionamento, pés no chão, crença para um maior engajamento e a certeza de que execução estratégica, se não for multidisciplinar, não é execução!

Desde o resumo de percepções que o estudo apresenta, 3 conclusões chaves, nos quais vamos nos concentrar nesta interpretação, chamam mais atenção:

1. Muitos relataram necessidade de ajustes nos processos de planejamento e gestão nas organizações;
2. A maioria das empresas ainda não sabem tirar proveito da inovação para geração de resultados;
3. Empresas com maiores níveis de colaboração também conseguem dar mais autonomia a seus funcionários.

Isso porque, ao falar em planejamento da gestão estratégica do negócio, sob o conceito 5.0, confirmamos que a objetividade pela inovação, a adaptabilidade constante de processos e o alcance à toda equipe são responsáveis pelos resultados organizacionais.

Importante frisar que, esse raio X “de líder para líder” é muito relevante, pois teve em quase 100 respondentes, de 86 empresas diferentes, 56% de entrevistados em cargos de alta liderança (Diretor, Vice-Presidente, Presidente ou Sócio-Diretor). Ou seja, mesmo  líderes, que deveriam ser referências às organizações , identificam esses mesmos problemas e, talvez, comuniquem de forma ainda desordenada as diretrizes que apontam à gestão estratégica.

INTERPRETANDO RESULTADOS SOB A CONCLUSÃO 1: Muitos relataram necessidade de ajustes nos processos de planejamento e gestão nas organizações

Os resultados que falam basicamente dos processos de planejamento estratégico e da colaboração das equipes mostram que 46% dos entrevistados entendem que há necessidade de ajustes em processos. Isso é crítico quando falamos em engajamento, pois quase 30% acham que se esforçam aquém do necessário ao processo.

Esse número poderia ser menor, como explicado por outra análise do estudo. Há muitas informações e conteúdo relevante, seja para conhecimento clássico ou ágil, disponíveis na internet e de alta acessibilidade. Ainda assim a Falconi pontua que, mesmo no mundo conectado e 5.0, a gestão estratégica, para quase a metade dos respondentes, também consideram que as empresa “exploram pouco o ecossistema em que estão inseridas na busca de novos conhecimentos, restringindo sua busca para dentro dos limites da empresa” .

Explorando essa conclusão do próprio estudo, enfatizo: líder, que auxilia equipes no mapeamento de cursos, áreas de conhecimento e incentivo da evolução com conhecimento extra, além da empresa, pode ser uma boa saída. Sugiro então algumas iniciativas, exemplo:

• Incentivar e de alguma forma premiar equipes, que tragam projetos de melhoria, baseados em novos conhecimentos auxiliares às tarefas;
• Estabelecer conversas quinzenais ou semanais, que falem sobre conceitos como intraempreendedorismo;
• Estabelecer políticas internas de carreira, simples, que comecem com PDI, coerentes com as habilidades e valores da empresa.

INTERPRETANDO RESULTADOS SOB A CONCLUSÃO 2: A maioria das empresas ainda não sabem tirar proveito da inovação para geração de resultados

Nosso foco na gestão estratégica e consequentemente na estratégia da sociedade 5.0 é, justamente, otimizar resultados, garantir um planejamento empresarial vivo e trabalhar pautados em objetividade e alcance.

Isso porque, nitidamente, muitas empresas ainda não se encaixaram na revolução da indústria 4.0. Muito menos, pensam nisso em favor de uma sociedade 5.0 mais rápida, conectada e sustentável.

“Todas buscam sistemas de gestão, mas mal conhecem sua realidade a ser traduzida em sistemas. Esse é um passo anterior à inovação”, assim eu, Anna Neves, sempre começo a orientar os clientes que procuram planejar sua Estratégia. É aí que a inovação é barrada ou mal interpretada. Reitero que: “Inovação não é um status, se não traz resultados, pouco importa o quão digitalizada sua empresa está, algo não funciona”. Esse é o ponto que tem que ser atenção constante de líderes, que guiam equipes durante a 5ª revolução industrial/humana.

Voltando ao estudo, vemos que a maioria dos respondentes consideram que suas empresas ainda não usam corretamente a inovação para produzir resultados, especialmente quando avaliados sob a gestão estratégica: mais de 70% notam poucas melhorias, mesmo após iniciativas inovadoras. Mesmo em empresas de grande porte, com certeza mais complexas e “inovadas”, quase 40% dos entrevistados têm essa mesma percepção.

Esse resultado é tão preocupante quanto a visão das equipes sobre uso sistemas de metas relacionado à agilidade nas mudanças de cenário. Veja bem, mais de 80% dos entrevistados enxergam que suas organizações investem em sistemas de controle de metas, mas não enxergam efetividade ao mudar cenários, tendências e planejar resultados.

Aqui, líder, uma coisa precisa ser feita: suspender todos os investimentos em “inovação” de seu panejamento empresarial. Logo depois, foco em:

• Diagnósticos estratégicos – abuse da SWOT e suas derivações;
• Análise de cenários a partir de incertezas – avalie riscos, stakeholders e personas;
• Muito foco na fase de planejamento estratégico, inclusive individual, a partir do aprendizado com desvios e diagnósticos;
• Só então implantar soluções voltadas à inovação e tecnologia, realmente coerentes com a realidade.

INTERPRETANDO RESULTADOS SOB A CONCLUSÃO 3: Empresas com maiores níveis de colaboração, também conseguem dar mais autonomia aos seus funcionários

Iniciando a análise pela perspectiva de mercado, os resultados são no mínimo satisfatórios, tendo a maioria das empresas, mesmo PME, com foco em se adaptar às tendências de seus mercados.

Ao menos 70% das empresas, de todos os portes analisados,
dizem entender e acompanhar as mudanças de hábitos de seus clientes.

Por outro lado, há 3 contrapontos a esse resultado positivo. Apesar de muita atenção a clientes, avaliação sob a ótica socioambiental, de pessoas e da cadeia produtiva, trazem resultados bem diferentes.

Em primeiro lugar, a maioria das empresas acompanha bem o mercado, ou seja, clientes externos, que correspondem a quase metade das pessoas que responderam à pesquisa (48%), identificam que as organizações possuem poucas ou nenhuma ação de impacto na gestão de pessoas. Isso influencia diretamente a satisfação do cliente interno. Indo além, tendo a diversidade como ponto de vista, quase 60% dos entrevistados não percebem ações relevantes voltadas ao assunto. Somente empresas de grande porte, com faturamentos acima de R$ 4 Bi são percebidas como mais atentas ao assunto.

Líder, para deixar a situação ainda mais preocupante, o estudo cita, também, a pesquisa “O Cenário Brasileiro da Diversidade e Inclusão” da revista “Você RH”, que mostra que o desafio de cuidar do cliente interno continua.

Segundo essa pesquisa, que complementa o estudo da Falconi, é positivo ver que quase 100% das empresas pretendem manter ou ampliar o orçamento da área de diversidade e inclusão, mas 65% não tem nem mesmo uma estratégia montada, que direcione suas práticas ao tema.

Neste ponto o estudo comprova, que empresas com maiores níveis de colaboração, também conseguem dar mais autonomia aos seus funcionários. Isso porque, nas empresas em que os gestores são mais bem avaliados em relação satisfação de funcionários e diversidade, o desempenho da equipe aumenta, em média, 20% em relação às demais!

Mais uma vez, líder, proponho que use a própria equipe para dar respostas. Eventos, depoimentos ligados a inclusão, cases de satisfação são sempre incentivadores de colaboração entre a equipe.

Não sabe por onde começar? Acompanhe!

• Faça uma pesquisa interna de análise de percepção de satisfação e diversidade;
• Comece a pensar em ações simples, reuniões tipo DSS, mesmo que on-line (discussão saúde e segurança, por exemplo) para garantir o assunto constantemente em debate;
• Use parceiros e fornecedores como referência e para ações conjuntas, diversidade e satisfação também envolvem comunidades.

Com tudo isso, nossas interpretações de 3 conclusões chave do estudo da Falconi confirmam que, ainda hoje, os 3 pilares que sustentam a gestão empresarial 5.0 são pouco trabalhados, mesmo em organização de grande porte. Consequentemente, acreditamos o  planejamento da gestão estratégica do negócio pode não ser bem trabalhado e objetivo, como deveria, pela inovação e pela identidade, ou a adaptabilidade não é diretriz na construção e melhoria de processos empresariais, ou o alcance do planejamento estratégico a todos os envolvidos da equipe não ocorre de forma ordenada.

Assim, saiba que se essas 3 conclusões não forem trabalhadas sob as 3 perspectivas da Estratégia 5.0, a estratégia da sociedade 5.0, profissionais em novas entrevistas continuarão com visões semelhantes sobre o planejamento do negócio, mas nunca entenderão as causas reais da falta de resultados organizacionais.

No título do texto e até no título do estudo, a palavra “Líder” poderia ter sido substituída por “Consultor”. Isso porque, sabendo quais ainda são os pontos chave a serem atacados, com respaldo de uma empresa de referência em Planejamento Empresarial, como a Falconi, a consultoria em planejamento empresarial tende a ganhar ainda mais espaço no mercado. Fique atento!

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